제3장 ‘LG이노텍’으로 재탄생(2000-2009)

2. 혁신으로 이룩한 도약

‘이기는 경영’으로 희망을 보다

경영혁신 Consulting 슬로건(2002)

LG이노텍은 2000년과 2001년 부품 사업의 연속 적자로 분위기가 어두운 가운데, 2001년 말 허영호 CEO가 취임했다.

허영호 CEO

21세기 디지털 부품기업으로의 변모라는 목표를 위해서는 일류부품회사에 걸맞은 조직의 구축이 선행돼야 했다. 그러나 퇴출 위기에 처했다가 회생한 전자부품사업은 오랜 기간 성공체험이 전무한 상황으로 사기가 크게 저하된 상태였다. 구성원들의 뿌리 깊은 패배의식, 침체된 조직분위기를 전환할 수 있는 계기를 마련하는 것이 시급했다.
허영호 CEO는 제일 먼저 조직문화 혁신활동을 추진했다. 조직역량을 끌어올리기 위해 2002년 1월 ‘이기는 경영’을 선포하고 ‘악착같이, 될 때까지, 끝까지!’라는 슬로건도 탄생시켰다. 형식적이지 않고 생존전략에 맞으면서 실행력을 받쳐줄 수 있는 혁신적 슬로건을 만들어 구성원들이 언제든 볼 수 있도록 했다.

  • 경영혁신 Consulting Kick-Off 실시(2002)

  • 허영호 CEO, 현장 경영활동공장

혁신활동을 전 사업장에 전파할 수 있도록 구미공장(위너스 스쿨), 광주공장(위너스 아카데미), 중국 후이저우 생산법인(이노베이션 스쿨) 등 LG이노텍의 국내외 사업장에 혁신학교를 설립했다. 혁신학교에서는 3박 4일 혹은 4박 5일의 전 사원 대상 합숙교육을 시행했다. 교육은 사고와 행동 변화훈련을 중심으로 한계돌파 체험, 조직응집력 키우기, 30㎞ 야간행군 등 강도 높은 프로그램들로 구성됐다. 혁신활동을 촉진하기 위한 목표관리시스템도 구축됐다. LG이노텍은 2002년 1월부터 핵심성과지표(KPI, Key Performance Index) 중심의 경영혁신 활동을 전개했다. KPI 기준의 통계기법을 적용한 현장자율관리체계(BMS)를 경영혁신 프로그램으로 도입, 사업·제품·현장 블록 등의 단위로 손익 개선지표를 설정하고 실행했다. ‘신기록 갱신제’, ‘인사고과 반영’ 등의 다양한 포상을 연계해 핵심성과지표 중심의 혁신활동을 유도했다. 이후 KPI 목표관리시스템을 개인 단위까지 세분화해 LG이노텍만의 핵심 도구로 정착시켜 나갔다.
조직혁신과 함께 품질분야에서도 혁신활동을 병행했다. 우선 한 분야에서 성공체험을 만들고 이를 전 직원이 공유하는 전략이었다. 주력제품인 튜너의 칩 마운트 공정을 품질혁신 대상으로 정하고, 2002년 하반기, 2만 6,000ppm(100만 개당 불량품 개수)이던 불량률을 2,000ppm 이하로 개선하는 프로젝트에 착수했다. 현장에서는 불가능한 일을 벌인다고 불만을 터뜨리기도 했다. 하지만 현재의 한계를 넘어서야만 변화하는 디지털 시대의 일류부품회사로 생존할 수 있다고 설득했고, 결국 한 번도 2만ppm을 기록하지 못했던 불량률을 2002년 12월 1만ppm 이하로 떨어뜨렸다

  • 인사팀 KPI목표 조인식(2009)

  • 허영호 CEO, 현장 경영활동

협력사 CEO 대상, ‘KPI 아카데미’ 교육 진행(2012)

계속되는 품질 개선과 혁신활동으로 2003년 초 드디어 목표 수준을 달성하였다. 이 프로젝트의 성공은 ‘하면 된다’는 자신감을 되찾는 중요한 계기가 됐다.
전사적 경영혁신 활동을 통해 LG이노텍은 적자였던 부품 사업을 서서히 흑자로 전환 시키면서 2002년 총 매출 7,431억 원을 기록했다. 2003년에는 혁신활동에 더욱 박차를 가해 ‘이기는 경영’ 제2라운드를 추진했다. 목표관리시스템을 한 단계 발전시키기 위해 ‘KPI 아카데미’라는 교육 프로그램을 개발하여 실행력을 강화했다.
또한 매주 화요일 아침 LG이노텍은 위너스데이(Winner’s day)라는 회의를 열었다. 부문별로 지난 일주일의 목표대비 실적과 주요 활동내용을 발표하고 우수 사례를 공유했다. 위너스데이와 함께 위너스컨벤션(Winner’s convention) 행사도 진행했다. 일년에 두 차례 반기별 혁신활동을 돌아보고 성과를 공유하는 한편 스킬향상의 장으로 활용했다.
생존전략 3년의 혁신활동을 마무리하는 2003년 12월, LG이노텍은 총 매출이 6,766억 원으로 답보를 보였다. 그러나 총 매출 규모가 전반적으로 상향 안정세를 견지하고 있었다. 무엇보다 회사 내 조직분위기가 활기를 찾아가고 있어 생존을 넘어 성장을 향해 달려갈 수 있다는 희망이 보였다.

  • Winner’s Convention 2007

  • Winner’s Convention 2008

  • Winner’s Day 및 BP, DNA내재화 우수사원 포상

  • Winner’s Convention 2014

매출 1조 원에 도전

LG이노텍은 2004년을 ‘매출 1조 원대 달성 원년’으로 선포했다. 기업이 1년 만에 50%나 성장하는 것은 상식적으로 불가능한 도전으로, 기존 사업만으로는 당연히 이룰 수 없는 목표였다. LG이노텍은 신규사업을 발굴하기로 했다. 검토 결과 대형 디스플레이(LCD TV), 휴대전화, PC 등의 네트워크 관련 부품들을 선정했다.
LCD TV, 휴대전화용 부품 등의 신규사업이 발판이 되어 LG이노텍은 2004년에 큰 성장을 지속했다. 그러나 하반기 가격 하락과 환차손 등의 여파로 총 매출이 8,000억 원대에 머물며(8,006억 원, 방산부문 7월 1일 매출까지 포함) 목표 달성을 한 해 뒤로 미뤄야 했다. 하지만 방산부문이 LG이노텍에서 분리되는 가운데 일궈낸 성과라는 점에서 의미는 작지 않았다. 2004년 매출이 18%나 성장하여, 국내 다른 경쟁사가 이 시기 한 자릿수 성장에 그치고 있던 것에 비하면 엄청난 도약이었다. 또한 2004년 4분기 들어 월 매출이 1,000억 원대를 기록해 연 매출 1조 원 달성 희망이 보였다.
2005년, LG이노텍은 연결기준 1조 30억 원의 매출을 기록하며 마침내 연 매출 1조 원 클럽에 가입했다. 창립 후 35년 만의 쾌거였다. LG이노텍이 매출 1조 원 달성에 총력을 기울였던 것은 규모 경제 효과 때문이었다. 이전보다 시장 지배력이 한층 공고해지고, 매출성장에 가속도가 붙어 매출 2조 원 달성까지의 시간을 더욱 단축할 수 있는 규모 경제의 시작점, 그것이 연 매출 1조 원의 의미였다.

매출 1조 원 달성을 위한 목표 조인식 및 필승 결의대회(2004)

생존을 넘어서 글로벌 톱 플레이어를 향해 가다

2006년에도 1조 2,000억 원의 매출을 올리며 안정기반이 정착되는 모습을 보이자, 2007년 허영호 CEO는 ‘이제 우리의 목표는 달라져야 한다’라고 선언했다. 새로운 혁신 엔진이 필요한 전환점에서 LG이노텍은 ‘1등’이라는 새로운 도전 목표를 수립했다. 불과 5년 전만 해도 생존을 고민했으나, 이제는 글로벌 Top 클래스 전자부품회사를 꿈꾸게 됐다.
LG이노텍은 이 시기 이미 1등에 올라있는 제품들이 많았다. 튜너와 스핀들모터 등이 글로벌 상위권에 위치했다. 셋톱박스에 사용되는 RF모듈레이터(RF Modulator)는 미주시장의 60% 이상을 점유하고 있었다. 이 같은 자신감을 가지고 회사 비전을 ‘The First Partner’로 설정했다. ‘The First Partner’는 고객이 제일 먼저 LG이노텍을 찾도록 하자는 의미였다
LG이노텍은 ‘The First Partner’가 되기 위한 마케팅 로직(M-Logic)과 툴(Tool) 개발에 착수했다. 마케팅 로직을 통해 전략고객을 선정한 후, CVC(Customer Value Creation) 활동이라는 마케팅 실행툴을 가동했다. 연구개발, 제조, 품질, 마케팅 등 각 부문에서 선발한 인원들로 조직을 구성해CVC팀을 운영했다. CVC팀 활동은 신규고객의 경우 고객의 입장에서 미래가치에 집중하여 혁신제품을 한발 앞서 제공하고, 기존 고객의 경우 경쟁사와 차별화한 고객가치를 제공하는 것이다. 초기 2~3개로 출발한 CVC팀은 그 역할과 성과를 가시화하며 30여 개 팀으로 확대됐다.
1등 전략을 추진하는 과정에서 LG이노텍은 세대 간 커뮤니케이션 방식에 변화를 기했다. 새로운 것을 시도해보려 해도 윗사람들이 이야기를 잘 들어주지 않는다는 직원들의 의견을 적극 반영했다. 기존의 톱다운 방식을 과감히 탈피하고 소통을 활성화하기 위해 새롭게 청정문(聽情問) 프로그램을 도입했다. 위에서부터 먼저 상대방의 말을 주의 깊게 경청하고(聽), 그 사람의 입장을 진심으로 이해하고 인정하며(情), 일방적 지시가 아닌 생각을 자극하는 질문을 통해(問) 쌍방향으로 소통하도록 했다. 이렇게 시작한 청정문 프로그램은 점차 LG이노텍만의 고유한 조직문화로 자리매김하게 됐다.
이처럼 전 사원이 혁신에 참여하여 경영효율을 극대화한 노력을 인정받아 LG이노텍은 2004년 한국능률협회 생산성대상(우수기업 업무혁신부문)을 수상했다. 또한 2005년 9월 국가생산성대상 시상식에서 제조업 부문 대통령 표창을 받았다. 이외에도 2006년 전자부품기술 대상 수상, 2007년 국가생산성대상 금탑산업훈장(허영호 CEO) 수훈 등의 결실로 이어졌다.

  • CA(Change Agent) 킥 오프(2007

  • The First Partner 실현을 위한 임원 및 조직책임자 Vision Melt-In(2009)

  • CVC팀 발대식(2009)

  • CVC Day Best Practice(2009)

  • 제29회 국가생산성대상, 제조업 부문 종합대상 대통령 표창(2005)

  • 허영호 CEO, 제31회 국가생산성대상 금탑산업훈장 수훈(2007)